Polska to europejski lider branży logistyki i spedycji – według danych Eurostatu, nasz sektor stanowi ponad 16% całego rynku UE. Rosnącemu potencjałowi towarzyszą jednak poważne wyzwania – zmienność oczekiwań i przyzwyczajeń konsumentów, wysoki poziom rotacji pracowników, deficyty kadrowe. Generuje to potrzebę ciągłej poprawy wskaźników wydajności, a tym samym doskonalenia technik zarządzania i realizacji procesów logistycznych. ID Logistics zdecydował się w tym celu na rozwiązania rekomendowane przez DPC Polska – najbardziej doświadczoną firmę wdrożeniową na polskim rynku, zajmującą się prowadzaniem kompleksowych działań w oparciu o model Strategii Lean. O historii i efektach tej współpracy opowiadają Rafał Filip, dyrektor magazynu ID Logistics w podwarszawskim Mszczonowie oraz Mariusz Drewnowski, Partner w DPC Polska, doradca w zakresie zarządzania i metod optymalizacji produkcji i logistyki.
Rozpocznijmy od opisu sytuacji wyjściowej. Czym zajmuje się ID Logistics?
Rafał Filip, dyrektor magazynu w Mszczonowie: Jesteśmy jednym z wiodących w Polsce dostawców usług logistycznych, specjalizujących się w dedykowanej logistyce kontraktowej. Wśród naszych klientów znajdują się m.in. największe sieci handlowe, firmy z branży FMCG oraz automotive. Ich obsługa wymaga bardzo szczegółowej wiedzy z zakresu zarządzania przepływami logistycznymi w magazynie, składowania oraz dostaw na czas. Naszą rolą w całym procesie jest sprawne i terminowe realizowanie zamówień klientów tzn. zapewnienie płynnego przepływu informacji i towarów pomiędzy producentami a sklepami.
Mariusz Drewnowski, Partner w DPC Polska: Operujemy w tej materii wielkimi liczbami – klientami ID Logistics są m.in. największe sieci handlowe, którym należy zapewnić stałą, profesjonalną obsługę. Obiekt magazynowy w Mszczonowie, w którym wspólnie wprowadzaliśmy rozwiązania Strategii Lean, zatrudnia około 400 osób pracujących w systemie zmianowym, sześć dni w tygodniu. Wśród tysięcy palet kursują wózki widłowe, do platform załadunkowych i rozładunkowych wciąż przyjeżdżają kolejne samochody ciężarowe. Mówimy o kilkuset codziennie obsługiwanych transportach.
Jak wygląda organizacja pracy w obiekcie w Mszczonowie?
Rafał Filip: Cały proces zaczyna się od odpowiedniej awizacji dostaw do magazynu, tak aby w każdej godzinie natężenie dostaw było równomierne. Po pojawieniu się auta w magazynie i podstawieniu pod odpowiednią rampę odbywa się rozładunek towaru, który kierowca przywozi od producenta. Nasi pracownicy muszą go policzyć i wprowadzić dane do systemu zarządzającego przepływem towarów w magazynie. Następnie artykuły trafiają do kolejnych stref magazynowych, gdzie są składowane (tzw. przepływ stockowy, konfekcjonowanie 8 000 SKU) lub konfekcjonowane, zgodnie z listą zamówień złożonych przez poszczególne placówki handlowe i sklepy (tzw. przepływ cross-dockingowy, konfekcjonowanie 16 000 SKU). Wszystkie czynności wymagają precyzji i dokładności. Składowanie odbywa się według grup asortymentowych, np. aerozole, chemia, artykuły spożywcze, każdej z nich przyporządkowane jest konkretne miejsce w tym olbrzymim obiekcie (45 000 mkw), co umożliwia z jednej strony bezpieczne przechowywanie, z drugiej zaś – łatwe odnalezienie wśród innych artykułów podczas przygotowywania zamówienia. Ostatnią fazą jest załadunek towaru do ciężarówki, która bezpośrednio dowozi go do danego sklepu. Obsługujemy zarówno towary z segmentu DRY – czyli produkty suche, zamknięte w opakowaniu, jak i akcesoria samochodowe konfekcjonowane w jednostce wydania sztukowego. Istotne jest także prawidłowe ułożenie produktów na palecie podczas konfekcjonowania a potem, przy wysyłce, podczas załadunku w samochodzie. Trzeba pamiętać o ich ciężarze, odpowiednich warunkach transportu, odpowiedniej objętości palet, pilności zamówień i naturalnych ograniczeniach, takich jak pojemność samochodów dostawczych.
Mariusz Drewnowski: Mówimy o procesie powtarzalnym, schematycznym, ale również uzależnionym od czynników zewnętrznych. Niekiedy sieci handlowe decydują się na organizację specjalnych wydarzeń czy promocji, co wiąże się z realizacją dodatkowych, dużych zamówień (średnio miesięcznie z magazynu wyjeżdża do sklepów 4 500 000 opakowań zbiorczych na 61 000 palet). Bardzo ważnym elementem jest zapewnienie pełnej elastyczności procesu i szybka reakcja na zmiany przez liderów zespołów. Na funkcjonowanie obiektów takich jak magazyn w Mszczonowie wpływ mają także niedziele niehandlowe – w związku z nimi należy zapewnić większą ilość towarów na półkach sklepowych w soboty.
Dlaczego ID Logistics zdecydowało się wdrożyć rozwiązania Lean-owe w obiekcie w Mszczonowie?
Rafał Filip: W tej branży liczy się przede wszystkim terminowość i wydajność, oznaczająca maksymalne skrócenie czasu pomiędzy rozładunkiem towaru od producenta a przekazaniem go do klienta detalicznego. Zauważyliśmy, że osiągamy w tym wymiarze wyniki zadowalające – ale nie perfekcyjne. Od dłuższego czasu interesowałem się tematyką Strategii Lean, wiedziałem, że z jej technik korzystają wiodące przedsiębiorstwa w Polsce. W końcu udało mi się przekonać Zarząd do podjęcia współpracy z ekspertami DPC Polska.
Mariusz Drewnowski: Współpraca z ID Logistics w magazynie w Mszczonowie stanowi dla nas wyróżnienie, ale także duże wyzwanie. Przede wszystkim z powodu organizacji pracy – dużej liczby pracowników, których nie można było nagle oderwać od wykonywanych czynności. Nowym doświadczeniem była praca z wielonarodową załogą – pracownicy z Polski i obcokrajowcy, co stwarzało pewną barierę komunikacyjną.
Jakie działania zostały przeprowadzone w obiekcie w Mszczonowie?
Mariusz Drewnowski: W ramach Strategii Lean dysponujemy całą paletą rozwiązań dopasowanych do potrzeb i specyfiki konkretnego klienta, natomiast pewne działania mają charakter standardowy. Od jednego z nich rozpoczęliśmy – przeprowadzając dokładną obserwację funkcjonowania wszystkich działów, dokonując analiz i pomiarów, tworząc tzw. kartę projektu – dokumentację współpracy szczegółowo opisującą kolejne etapy wprowadzanych zmian, wskaźników, działań mitygujących i ewentualnych zagrożeń. Na podstawie pomiarów określiliśmy, że 6% całości procesów w obiekcie stanowią działania zbędne, które należy wyeliminować. Na tle innych naszych klientów była to wartość bardzo niska, co dobrze świadczyło o dotychczasowej organizacji pracy w magazynie – jednak wobec skali liczb, którymi operujemy, te 6% stanowiło wciąż olbrzymią wartość.
Rafał Filip: Eksperci DPC Polska spotkali się z kadrą zarządzającą, aby wspólnie określić konkretne cele naszej współpracy. Wspólnie opracowaliśmy ambitne założenia, dotyczące zarówno sfery biznesowej (przedłużenie kontraktów z klientami, wzrost produktywności syntetycznej przy zachowaniu wysokiej jakości wykonywanych usług), jak i odnoszące się do budowy kultury organizacji.
Mariusz Drewnowski: Podstawą skutecznego wdrożenia zmian jest prawidłowe zakomunikowanie ich wszystkim pracownikom. Na terenie obiektu pojawiły się tablice informacyjne i plakaty, również w innych językach niż polski. Przeprowadziliśmy grę symulacyjną, której zadaniem była integracja pracowników, zdobycie ich zaufania i przekazanie podstawowych informacji na temat Lean. Całość procesu podzieliliśmy na etapy – Recepcja/wjazd samochodów, Preparacja Stok i Tranzyt oraz Wysyłka, każdemu z nich przydzielając odpowiedzialnego za swój konkretny odcinek lidera. W ciągu półtora roku współpracy korzystaliśmy między innymi z następujących narzędzi: akademia lean (szkolenia i warsztaty dla pracowników), system zarządzania efektywnością (kaskada celów strategicznych na poziom operacyjny oraz regularne odprawy podczas których omawialiśmy sposoby optymalizacji pracy i dotychczasowe efekty), technikę 5 S (narzędzie porządkujące stanowiska pracy i wpływające na bezpieczeństwo i higienę pracy), Shop Floor Management (metoda weryfikowania wyników produkcyjnych z zaangażowaniem wszystkich zaangażowanych podmiotów).
Rafał Filip: Nasza praca z ekspertami DPC Polska opierała się na systemie smartsheet – dzięki temu na bieżąco mogliśmy monitorować postępy bądź identyfikować problemy. Na szczęście, już wcześniej sprawnie poruszaliśmy się w obszarze online project management, co znacznie usprawniło cały proces raportowania wyników naszych wspólnych wysiłków.
Mariusz Drewnowski: Czasami podchodziliśmy do problemów punktowo. Prosty przykład – czas, który marnowano w procesie awizowania. Kierowca przyjeżdżał, zostawiał auto na parkingu i szedł załatwić jakieś sprawy – a w tym czasie już czekała na niego wolna rampa rozładunkowa. Zarekomendowaliśmy wprowadzenie automatycznej awizacji (tablice pokazujące dokładny czas i numer platformy oczekującej na dany samochód), a także rozwiązania techniczne umożliwiające oddalenie się kierowcy na czas załadunku/rozładunku ciężarówki. Finalnie dało to duże oszczędności.
Często poprawa wydajności budzi obawy pracowników – przed redukcją etatów bądź dodatkowymi obowiązkami. Czy mierzyliście się Panowie z nimi również w tym przypadku?
Mariusz Drewnowski: Początkowy sceptycyzm i niepokój załogi towarzyszy naszej współpracy z każdym klientem. Gdy ktoś słyszy, że przychodzi zewnętrzna firma, zamierzająca wprowadzać innowacyjne zmiany i dokładnie mierzyć efektywność jego pracy – naturalnie powoduje to pewien dyskomfort. Rozładowaniu napięcia i budowie wzajemnego zaufania służą wspomniane już przeze mnie gry symulacyjne i regularne spotkania z pracownikami. Co więcej, nieustannie tłumaczymy, że nie mierzymy efektywności konkretnych osób, ale całych procesów. Nie szukamy najlepszych i najgorszych pracowników, ale odchyleń od przyjętych standardów. Po ich zidentyfikowaniu rekomendujemy konkretne działania z korzyścią zarówno dla pracowników, jak i efektywności całego przedsiębiorstwa. Ważne jest również, aby każdy członek załogi – od pracownika operacyjnego, przez team leadera, po dyrektora – czuł, że ma wpływ na charakter wprowadzanych udoskonaleń i jest ich współautorem. Identyfikacja z wprowadzanymi zmianami daje pewność ich trwałej implementacji oraz przestrzegania nowych standardów.
Rafał Filip: Z naszej strony również tłumaczyliśmy, że mądra firma, znajdując oszczędności wynikające ze zwiększenia efektywności pracy, nie decyduje się na redukcję etatów, ale kolejne inwestycje – tak w przedsiębiorstwo, jak i samych pracowników. Przecież w interesie nas wszystkich leży stały rozwój firmy i budowanie jej silnej pozycji na rynku. Dialog z pracownikami przyniósł efekty w postaci nie tylko ich akceptacji dla wprowadzanych zmian, ale zaangażowania w szukanie kolejnych usprawnień i optymalizacji.
Co można powiedzieć o końcowych efektach współpracy?
Rafał Filip: Wszystkie ambitne cele, jakie wspólnie wyznaczyliśmy sobie z DPC Polska, zostały zrealizowane. Mam tu na myśli zarówno twarde dane finansowe, jak i stworzenie nowej jakości w organizacji i kulturze pracy, dzięki czemu mszczonowski magazyn zwiększył swoją przepustowość i jest w stanie realizować wolumeny o 10% większe niż wcześniej, przy tej samej liczbie pracowników.
Mariusz Drewnowski: Sukces i satysfakcja klienta to dla nas wielka nobilitacja. Jak zawsze przypominamy – najdłuższym etapem jest właśnie pełna implementacja zmian tak, aby ich efekty miały charakter długofalowy oparty o wypracowany wspólnie model doskonalenia. Cieszymy się, że ID Logistics na każdym kroku podkreśla swoje przywiązanie do wartości i filozofii Lean.
Czy Strategia Lean branża sprawdza się w logistyce lepiej niż w innych branżach?
Rafał Filip: Polska jest europejskim liderem w dziedzinie logistyki i spedycji. To specyficzna branża – prawidłowe przygotowanie, przetransportowanie i dostarczenie danego produktu wymaga sprawnego działania wielu osób pracujących w różnych działach przedsiębiorstwa. W logistyce kontraktowej mamy do czynienia z wysokim poziomem komplikacji poszczególnych etapów działań, na który dodatkowy wpływ mają także czynniki zewnętrzne – promocje w sklepach, okresy świąteczne, niedziele niehandlowe, nieoczekiwane i nieprognozowane wzrosty wolumenów. Dlatego Strategia Lean, w swoim założeniu prowadząca do zwiększenia efektywności i wydajności, stanowi cenny element w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstw logistycznych.
Mariusz Drewnowski: Strategia Lean ma charakter uniwersalny – rekomendowane przez nas narzędzia z powodzeniem można wykorzystać w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od wielkości czy branży. Współpracę z ID Logistics cechowała potrzeba dostosowania rozwiązań do bardzo dynamicznych warunków. Ostateczny sukces i poprawa wskaźników to nie tylko efekt zastosowania konkretnych narzędzi leanowych – ale pełnego zaangażowania wszystkich pracowników magazynu.
