8.4 C
Warszawa
piątek, 19 kwietnia, 2024

William Fung

William Fung, managing director Grupy Li & Fung przemienił rodzinną firmę w warte 8,5 mld USD globalne przedsiębiorstwo zarządzające łańcuchami dostaw.

Kiedy w 1970 roku Fung kończył studia MBA, nie zamierzał wracać do rodzinnego biznesu w Hong Kongu. W tym czasie Li & Fung było typową chińską firmą rodzinną zatrudniającą wielu krewnych, a ideą jej istnienia było utrzymywanie wysokiego poziomu życia członków rodziny. – Chciałem zostać w Ameryce, którą pokochałem – mówi Fung. Ale wówczas zadzwoniła matka, twierdząc, że jeśli William i jego brat Victor nie wrócą do domu, to ich ojciec zaharuje się na śmierć.

Nie pozostawiało to wielkiego pola manewru. Will miał nadzieję, że to Victor wróci, ale ten właśnie objął stanowisko asystenta na Harvardzie. – Ja upierałem się, że on powinien wrócić, a Victor zdecydowanie chciał, żebym to ja opuścił Stany Zjednoczone. Prawda jest taka, że to do niego należał decydujący głos.

Ostatecznie Fung wrócił do domu w połowie 1972 roku, ale postawił warunki. Powiedział ojcu, że nie chce pracować w rodzinnym biznesie – Li & Fung potrzebowało zmian.

  • Stwierdziłem, że w firmie pracuje zbyt dużo krewnych, którzy zniechęcają do pracy resztę załogi. W takich warunkach trudno pozyskać prawdziwych profesjonalistów – wspomina William.

Dlatego latem 1972 przeprowadził „Harvard Business School case study”. Jako świeży absolwent, Fung był pełny zapału i pewności siebie. Miał 23 lata i zupełny brak doświadczenia, podczas gdy jego sześćdziesięcioletni ojciec cieszył się szacunkiem w świecie biznesu w Hong Kongu, a jego zasługi doceniła Królowa przyznając mu Order Imperium Brytyjskiego. Mimo wszystko ojciec postanowił przyjrzeć się pomysłom Williama.

Pierwszą radą była profesjonalizacja zarządzania i wejście na giełdę, co ostatecznie stało się w marcu 1973 roku.

Fung przekonuje, że decyzja ta miała mniej wspólnego z potrzebą gromadzenia funduszy, co z chęcią wprowadzenia większego ładu i jasnego podziału obowiązków.

  • Większość firm idzie na giełdę, żeby zebrać fundusze. My poszliśmy na nią ze względu na potrzebę ładu korporacyjnego. To w tamtych czasach było rzadkością – podkreśla Fung.

Ta strategia przyniosła wielorakie korzyści. Po pierwsze, członkowie rodziny odnosili zyski bez konieczności pracowania w firmie, a po drugie ze względu na podział akcji wśród kadry menedżerskiej, przed podjęciem decyzji zaczęto dyskutować i głosować, a nie jak wcześniej decydować podczas rodzinnego obiadu.

Co więcej, firma skupiła się na merytorycznej stronie biznesu – zatrudniano tych, którzy wiedzieli jak prowadzić biznes, a nie kierowano się zasadą – najpierw członkowie rodziny.

Upublicznienie firmy było dopiero pierwszą ważną decyzją, którą podjęli. Od dnia, w którym bracia przejęli stery firmy, doszło do potężnej transformacji przedsiębiorstwa. Dzisiaj Li & Fung jest globalnym specjalistą ds. zarządzania łańcuchami dostaw, o przychodzie przekraczającym 8,5 mld USD. Poza granicami Chin firma posiada 50 biur rozproszonych po 40 krajach.

Firma Li & Fung powstała w 1906 i przez ponad 40 lat zajmowała się dostawami typowych chińskich produktów, takich jak herbata, porcelana, bambus, czy sztuczne ognie. Handlowano z Amerykanami z Bostonu i San Francisco, którzy nie chcieli współpracować z dominującymi w handlu w Hong Kongu Anglikami.

Jednak w latach 40. wszystko się zmieniło. W 1949 roku komuniści przejęli władzę w Chinach i firma została zmuszona do zapewniania dostaw do nowopowstających w Hong Kongu fabryk.

  • Mój dziadek stworzył firmę, która dostarczała wszelkich przedmiotów kojarzonych z Chinami. Podczas wojny wszystko się urwało, a później przyszli komuniści. Hong Kong stracił swoje dawne znaczenie. Ojciec przekształcił firmę w eksportera tekstyliów, ozdób, zabawek, plastikowych kwiatów.

William Fung był świadkiem odnowy kraju w 1979 roku, oddania przez Brytyjczyków Hong Kongu Chinom w 1997, czy fali globalizacji , kiedy do Kraju Środka przeniesiono wiele zakładów produkcyjnych, korzystając z taniej siły roboczej.

  • Wielokrotnie w naszej stuletniej historii musieliśmy projektować firmę od nowa, jako że podstawa naszej działalności często znikała.

Nastanie ery Internetu w połowie lat 90. było jednym z największych wyzwań. Teoretycznie, dzięki nowej technologii detaliści mogli kupować swoje produkty od dostawców za pośrednictwem olbrzymich rynków elektronicznych, które zaczęły wówczas powstawać. Przed firmami takimi jak Li & Fung, które tradycyjnie były potrzebne do obsługi dostaw, pojawiła się wizja marginalizacji. Wierzono, że Internet pozwoli producentom na bezproblemowe komunikowanie się z detalistami będącymi nawet w dużej odległości.

W rzeczywistości takie globalne rynki elektroniczne nigdy na serio nie wystartowały. Zamiast zdziesiątkować firmę, Internet wpłynął na jej rozwój.

  • Nasi klienci ciągle pytają: gdzie jest najlepsze miejsce do wytwarzania produktu? Skąd pochodzą komponenty? Gdzie można je montować w całość? Wszystkie te pytania wymagają kooperacji wielu oddziałów firmy, a Internet zapewnia szybką i tanią komunikację.

Internet pozwolił firmie Li & Fung stworzyć tzw. „przedłużony łańcuch dostaw” – sieć ponad 5 tys., z którymi firma współpracuje przy dostawie, produkcji i dystrybucji towarów do klientów w Europie i Stanach Zjednoczonych.

Fung wspomina klienta, który zamówił „mówiącą” zabawkę. Firma zamówiła więc specjalny plusz w Południowej Korei (Jeżeli nie chcesz, żeby kolory wyblakły, kupuj koreański plusz – mówi Fung), podpisała kontrakt z producentem elektronicznych chipów na Tajwanie, po czym musiała zapewnić dostawę produktów do fabryki w Szanghaju, gdzie wszystko miało zostać zmontowane.

Ale Fung nauczył się, żeby nie ufać zbytnio technologii. – Ludzie myślą, że wystarczy jedno kliknięcie myszką i wszystko przepływa z jednego końca na drugi. Niestety, to wcale nie jest takie proste. Nie można ślepo ufać technologii. Zawsze są takie momenty, w których konieczna jest ekspertyza człowieka.

Żeby lepiej zilustrować swój punkt widzenia, Fung opowiada historię pewnego amerykańskiego detalisty, który zaczął przesyłać do Li & Fung liczone komputerowo założenia sprzedażowe. Idea polegała na tym, że wyposażeni w te dany dostawcy znaliby wartość sprzedaży w jej momencie, przez co mogliby szybciej uzupełniać zapasy nowymi dostawami. Według danych z komputera, sprzedaż kobiecej garderoby szła jak „ciepłe bułeczki”, ale Fung był sceptyczny. – Tak się składa, że widziałem te ubrania i była to najohydniejsza odzież, z jaką miałem styczność. Dlatego poprosiłem swojego menedżera ds. sprzedaży, żeby zadzwoniło do klienta zanim naciśnie klawisz „enetr”, wysyłający towar. Okazało się, że sprzedaży nie było już od dwóch tygodni i detalista postanowił ściągnąć połowę towaru. Jednak nie poinformował nas o tym. Oczywiste jest, że nie chciał uzupełniać zapasów, jednak gdybyśmy wówczas postawili na technologię, to byłoby to bardzo niebezpieczne – mówi Fung.

Potrzebna jest więc ludzka ocena sytuacji. Warto odwiedzać klienta i sprawdzać, czy jest on zadowolony oraz udawć się od czasu do czasu do fabryk, żeby zobaczyć, czy produkt jest prawidłowo wytwarzany. Według Funga oparcie się na relacjach międzyludzkich oraz zaufaniu jest tym, co odróżnia Wschód od Zachodu, jeśli chodzi o podejście do biznesu.

W przyszłości, pomimo skali przedsiębiorstwa, Fung widzi obszary zagrożeń. Spodziewa się dużych zmian w branży detalicznej. –Nasza baza klientów przechodzi proces przeobrażenia. Detaliści tworzą własne produkty, które włączają do sprzedaży bezpośredniej. Coraz więcej firm korzysta z modelu Marks & Spencer, tworząc własne marki, które przynoszą większe dochody niż sprzedaż standaryzowanych produktów.

Źródło: European Business Forum, Issue 26, Autumn 2006.
Opracowanie na podstawie artykułu Bena Schillera

Powiązane Artykuły

Jesteśmy również na

4,159FaniLubię
316ObserwującyObserwuj
318ObserwującyObserwuj
spot_img

Praca w Motorola Supply Chain & Procurement, czyli jak wygląda bycie Motorolaninem

Przyświeca nam jeden cel – pomagać innym, aby w najważniejszych momentach stawali na wysokości swoich zadań. Wartości firmy są dla nas fundamentem wszystkich działań....

Z ostantiej chwili