Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw stanowi niewątpliwy atut dynamicznego przedsiębiorstwa, a z biegiem czasu stanie się wymogiem każdej prawidłowo działającej organizacji.
Co zatem jest kluczem do płynnie działającego łańcucha dostaw? Niewątpliwie należy przyjrzeć się własnej organizacji – procesom, ludziom, strategii. Nie możemy jednak pominąć otoczenia w którym działamy, a w tym otoczeniu z pewnością naszą uwagę powinni przyciągnąć nasi dostawcy. Wybór odpowiedniego dostawcy to podstawa sukcesu ale na tym nie powinna kończyć się nasza praca w tej materii. Aktywna współpraca i wymiana doświadczeń w partnerskiej atmosferze da nam możliwość uzyskania dodatkowych oszczędności oraz przewagi konkurencyjnej. Kolejne korzyści będą jednak płynąć nie tylko ze współpracy z partnerem ale przede wszystkim z integracji z nim. Ważne jest ustalenie zakresu tej integracji – czyli obszaru i zakresu wymiany informacji.
Szczególną rolę w całym procesie odgrywają osoby pośrednio związane z procesem powstawania zapotrzebowania po stronie odbiorcy, choć nie koniecznie odpowiedzialne za dokonywanie zakupów. Sposób kreowania zapotrzebowań ma istotny wpływ na to jak atrakcyjny odbiorca wydaje się być dla dostawcy. Po stronie odbiorcy leży więc diagnoza obecnej sytuacji we własnej firmie, struktury organizacyjnej, konieczności zmian i gotowości na nie. Jak zatem zasłużyć sobie na miano rzetelnego i wartościowego odbiorcy? Według badań przeprowadzonych przez The Association for Manufacturing Excellence (AME) wśród wybranych dostawców następujące cechy odgrywają istotne znaczenie w przyznaniu odbiorcy miana „solidnego kooperanta”:
a) czesne zaangażowanie dostawcy,
b) wzajemne zaufanie,
c) zaangażowanie w proces projektowania produktu,
d) inicjatywa jakościowa,
e) zyskowność,
f) informacja o harmonogramie
g) odpowiedź odnośnie koncepcji redukcji kosztów
h) komunikacja i reakcja,
i) zarządzanie kryzysowe,
j) partnerstwo.
Badanie to zobrazowało postać idealnego odbiorcy jako jednostki, która nie tylko uiszcza zobowiązania na czas ale także dba o komunikację dwustronną a nawet będzie dążyć do tego aby dostawca poczuł się częścią zespołu odbiorcy.
Poniżej kilka wybranych wskazówek doświadczonych managerów z firm, które z powodzeniem wdrożyły proces integracji dostawców – na podstawie serwisu Purchasing Magazine Online.
Robert Wagner, CPO w Cardinal Heath wskazuje, iż integracja z dostawcami wymaga następujących elementów:
a) dedykowane zasoby po stronie odbiorcy,
b) wysoki stopień komunikacji,
c) aktywne zaangażowanie osób z poza działu zakupów do współpracy z dostawcami,
d) precyzyjne określenie roli dostawcy w procesie integracji.
Jak mówi Wagner konieczne jest wyraźne wydzielenie środków przeznaczonych tylko i wyłącznie na wdrożenie i rozwój dostawcy. Ważne jest także wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za komunikację z dostawcą, której głównym zadaniem będzie pośredniczenie między wewnętrznymi „stakeholderami” a osobami odpowiedzialnymi za współpracę z naszą firmą. Szczególną uwagę przywiązuje Cardinal do wczesnej komunikacji i zaangażowanie po stronie dostawcy. Odnośnie samej metodologii komunikacji – technologia może być nie tylko pomocą, ale także przeszkodą. Poleganie tylko na danych liczbowych, jako na środku komunikacji może zrazić dostawców. Czasem telefon bądź wizyta może przynieść więcej korzyści niż kolejny plik.
Stopień uwagi i wysiłku, które będziemy musieli przeznaczyć na zintegrowanie obecnych oraz nowych dostawców zależy w dużej mierze od złożoności dostarczanego produktu. Zasadniczo, im bardziej skomplikowany produkt, tym więcej czasu musimy spędzić planując transformację procesów – mówi Fred Nagel, menedżer w GE Aviation. W przypadku zmiany dostawców dobrym pomysłem jest wywiad z pracownikami w naszej firmie odpowiedzialnymi za współpracę z poprzednim dostawcą. Nagel zwraca jednak uwagę na fakt, że dział zakupów nie może pracować sam, wyizolowany od innych działów. Integracja z dostawcami wymagać będzie nie tylko informacji z tego działu ale także z działów jakości, sprzedaży, rozwoju i badań.
Menedżer działu zakupów Dewey Stevens z Sheboygan Falls podkreśla znaczenie długoterminowej współpracy. Problem kooperacji podzielił on na trzy kategorie: finansowe, logistyczne i operacyjne. W każdej z tych kategorii stara się zbadać możliwości dostawcy. Następnie sugeruje wprowadzenie dostawcy w struktury firmy – szczególną uwagę przywiązuje do zapoznania z działem rozwoju i badań.
Proces integracji nie jest procesem łatwym – zwłaszcza, gdy będziemy ingerować w relacje z obecnymi dostawcami. Proces będzie długotrwały i być może chwilami nieprzyjemny ale z pewnością warty poświęcenia naszego czasu i środków.
Bogumiła Targosz – konsultant w firmie doradztwa zakupowego ARAIA Polska.
