Błędy naszych szefów
Jakie błędy popełniają nasi szefowie najczęściej? Czym to skutkuje dla nas – pracowników – i firmy, w której pracujemy? Jak pracę naszych kierowników oceniają specjaliści? Prezentujemy wyniki najnowszego badania polskich menedżerów
Jak jednak ocenić menedżerów niższego szczebla, których sukcesy i błędy często umykają w ogólnym bilansie? Szkoleniowcy z firmy Training Partners przez trzy lata ocenili ponad tysiąc zarządzających różnego szczebla z 50 firm. Menedżerom (od brygadzistów zarządzających kilkuosobowym zespołem po członków zarządów) przyglądano się, gdy brali udział w grach strategicznych i zespołowych symulujących warunki rynkowe oraz podczas wywiadów na temat ich codziennej pracy i sytuacji ekonomicznej ich firm.
Jakie są wnioski z badania? Po pierwsze, ryba psuje się od głowy, a błędy popełniane przez zarząd skutkują problemami na niższych szczeblach zarządzania. Konsekwencją jest zniechęcenie i brak motywacji do pracy wśród szeregowych pracowników. Po drugie, nikt nie jest nieomylny, ale nie wszyscy menedżerowie o tym wiedzą. Często podejmują ważne decyzje, lekceważąc np. wyniki badań rynku, albo nie wyciągają wniosków z błędów.
Skutki? Jak zwykle najbardziej odczuwalne dla pracowników. Poniżej przedstawiamy błędy najczęściej popełniane przez menedżerów wraz z przykładami.
Błędy związane z zarządzaniem i strategią firmy (zagrażają bezpośrednio jej istnieniu)
- Ocena sytuacji firmy jedynie z punktu widzenia interesów swojego działu (popełnia go 58 proc. badanych menedżerów)
Przykład: Szef sprzedaży międzynarodowej firmy farmaceutycznej zażądał, by dział finansów przestał oczekiwać od jego przedstawicieli medycznych comiesięcznych raportów o wynikach sprzedaży. Stwierdził, że to niewygodne i zajmuje niepotrzebnie czas jego pracowników. Zlekceważył argumenty, że brak tych danych utrudni prowadzenie księgowości i planowanie zapasów w magazynach. - Nieumiejętność wyciągania wniosków z popełnionych błędów (53 proc.)
Przykład: Prezes firmy produkującej części motoryzacyjne skarżył się, że już czwarty raz z rzędu jego handlowiec traci ważny kontrakt, bo dostawy nie docierają na czas. Nie potrafił jednak powiedzieć, co zrobił, by zapobiec takim sytuacjom. - Niekorzystanie z wdrożonych w firmie systemów ułatwiających zarządzanie i organizację pracy (42 proc.)
Przykład: W firmie energetycznej wdrożono system oceny pracowników i zadaniem menedżerów było przeprowadzić rozmowy oceniające zgodnie z przygotowaną ankietą. Nikt jednak tego nie zrobił – menedżerowie stwierdzili, że nie ma sensu "marnować czasu na rozmowy o niczym". - Podejmowanie decyzji w oparciu o intuicję, a nie "twarde dane" (36 proc.)
Przykład: Dyrektor marketingu pewnej dużej hurtowni akceptował tylko te slogany reklamowe, które kojarzyły mu się ze sportem, bo sam był sportowcem. Zupełnie lekceważył wyniki badań, które mówiły, na jakie hasła reaguje grupa jego potencjalnych klientów. - Upieranie się przy raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja się zmienia (29 proc.)
Przykład: Członek zarządu pewnego banku bronił się mocno przed wprowadzeniem bankowości elektronicznej. Nie przekonało go nawet to, że konkurencja już dawno taki system wykorzystuje. Powód: nie używał internetu i nie wierzył w sukces takiego przedsięwzięcia (internet kojarzył mu się tylko z hakerami).
Twierdzenie, że obecnych wyników nie da się poprawić (27 proc.)
Przykład: Właściciel dużego warsztatu samochodowego był przekonany, że nie da się skrócić czasu zmiany opon letnich na zimowe do 30 minut. Przekonał się, że to możliwe, gdy pod oknem wyrosła mu konkurencja w postaci sieci Feu Vert, która właśnie taką usługę proponuje.- Nieplanowanie bieżącej płynności finansowej (18 proc.)
Przykład: Pewna firma e-business w pierwszym kwartale roku zainwestowała sporą sumę w działania reklamowe. Prognoza mówiła, że wydatki zwrócą się w czwartym kwartale. Niestety, z powodu dużych wydatków na marketing w trzecim kwartale zabrakło pieniędzy na spłatę kredytów. Firma ogłosiła bankructwo.
Błędy w kierowaniu ludźmi i tzw. kulturze organizacyjnej firmy (grożą np. ucieczką pracowników)
- Słaby przepływ informacji pomiędzy działami (74 proc. badanych menedżerów popełnia ten błąd)
Przykład: W dużej firmie produkcyjnej szef logistyki postanowił zwiększyć stan zapasów. Zapomniał poinformować o tym dyrektora finansowego, który nie zdążył na czas przygotować odpowiednich środków finansowych. Plan nie wypalił. - Zła komunikacja skutkująca plotkami (60 proc.)
Przykład: Menedżerowie firmy internetowej na jednym z zebrań z pracownikami wspomnieli o tym, że rozważają zmiany w składzie inwestorów. Nie wyjaśnili, że chodzi o zwiększenie kapitału firmy. Następnego dnia w palarni pracownicy zastanawiali się, dlaczego jest tak źle w firmie, że zarząd chce ją sprzedać. Część osób zaczęła się rozglądać za nową pracą. - Brak narzędzi do motywowania podwładnych i wiedzy, jak to robić (58 proc.)
Przykład: Dział personalny uznał, że handlowcy są za mało zmotywowani do pracy. Szef działu postanowił temu zaradzić, zwiększając liczbę wyjazdów integracyjnych i szkoleń wyjazdowych. Podczas jednego z wyjazdów handlowców zapytano, co ich demotywuje. – Tyle tych wyjazdów i imprez, że nie mamy czasu dla rodziny – odpowiedzieli. - Prowadzenie za długich i źle zorganizowanych zebrań (40 proc.)
Przykład: W dużej hucie panował zwyczaj organizowania zebrań przy każdej okazji. Podczas zebrań każdy mógł zabrać głos na niezapowiedziany wcześniej temat. Spotkania przeciągały się w nieskończoność i nic nie można było ustalić. Po jakimś czasie nikt nie chciał na nie przychodzić. - Przekonanie o własnej nieomylności (32 proc.)
Przykład: W sieci handlowej menedżer zakwestionował wyniki badania, które sam wcześniej zlecił. Powód: wyniki okazały się niezgodne z jego oczekiwaniami. Uznając je, musiałby przyznać się do popełnianych błędów, wolał więc przekonać zarząd, że badanie nie jest prawidłowe. - Kierowanie się modą (28 proc.)
Przykład: Firma handlowa wdrożyła szkolenia e-learningowe, bo podobne miała konkurencja. Pieniądze wyrzucono w błoto, bo większość pracowników firmy to handlowcy pracujący w terenie, a więc bez dostępu do internetu. - Brak tzw. nastawienia na klientów (22 proc.)
Przykład: Szef programistów w firmie informatycznej obraził się na szefa sprzedaży, gdy ten zaproponował uproszczenie flagowego produktu firmy – systemu do tworzenia stron WWW. Uznał, że nie po to stworzył tak skomplikowaną technologię, by teraz uginać się wobec oczekiwań niedouczonych klientów.
BOROW
