Plan sprzedaży i operacji

Jak stworzyć skuteczny plan sprzedaży i operacji? Co powinno się w nim znajdować oraz czy to prawda, że narzędzie mające największy wpływ na funkcjo- nowanie firmy, kosztuje najmniej. 

Firma CUD – czerwiec 2010 roku

Wyobraźmy sobie firmę produkującą wyroby na rynek krajowy. Zajmiemy się jedną z linii produktowych,  których w firmie jest  8. Wartość sprzedaży tej linii produktów stanowi 15% wartości sprzedaży całkowitej firmy. W ramach linii produktowej planowane są pakiety,  w każdym pakiecie znajduje się 100 zestawów  produktów. Zapasy przyjęte w naszej firmie zabezpieczają 2-tygodniową sprzedaż.

W 1-wszym tygodniu czerwca szef sprzedaży  pan Piotr wraz ze swoimi handlowcami przegląda, jak to ma w zwyczaju , wykonanie i dokonuje uzupełnienia planu na okresy przyszłe. Sprzedaż za ostatnie 5 miesięcy spadła o 60 pakietów. Optymizm pana Piotra i jego ludzi zostaje zachwiany, informacje z rynku każą zachować pewną ostrożność. Pan Piotr podtrzymuje jednak plany budżetowe, rozdziela zadania.

Szef produkcji pan Robert nie widzi powodu aby zmieniać „swoje” plany, zna Piotra i wie, że zazwyczaj przekraczał budżety sprzedażowe i ma w pamięci chwile kiedy na magazynie brakowało produktów i klienci szli do konkurencji, no i pamięta o swojej premii bardzo mocno powiązanej z wykorzystaniem zdolności produkcyjnych. Jak zwykle ostrożny pan Andrzej podnosi produkcję w czerwcu, lipcu i sierpniu łącznie o 150 pakietów, rozdziela zadania.

Kierownik planowania pan Tomek nie zmienia planów produkcyjnych, mimo, że zapasy wydają się zbyt duże, wie, że przekonywanie pana Andrzeja do zmiany planów to zadanie niełatwe, pan Andrzej, w końcu, pracuje w firmie prawie 20 lat i wie lepiej…

Firma CUD – styczeń 2011 roku

Zobaczmy jak sytuacja wyglądała po roku. Mimo, że pan Robert zaczął bardzo mocno, już od września, zmniejszać produkcję, firma pozostała na koniec roku z zapasami prawie 2 razy większymi, tylko dla tej linii produktowej. Wartość pakietu w sprzedaży to 300 pln. Łącznie wartość zapasów nadmiernych, dla tej linii, to 205 x 300 pln = 61 500 zł. Sytuacja w pozostałych 7 liniach produktów wyglądała podobnie. Łącznie zapasy nadmierne stanowiły w firmie na koniec roku 2- tygodniową sprzedaż, co stanowiło około 1 mln zł., co, przy kosztach kapitałowych i magazynowania min.15% , obniżyło wynik firmy o ponad 150 tyś. zł. Do tego doszły dodatkowe niekorzystne efekty jak spadek produktywności, konieczne obniżanie cen na produkty, nie wykorzystanie rabatów od dostawców, wzrost zapasów surowców, zapasów w procesie i spadek morale firmy – łącznie wynik w naszej firmie spadł o prawie 30% w stosunku do planowanego.

Sytuacja ze skutkami podobnymi miałaby miejsce w przykładzie odwróconym tzn. gdy produkcja jest niższa od sprzedaży, spadają zapasy na wyrobach gotowych, spada poziom obsługi klienta a tym samym sprzedaż.

Czy firma może uniknąć podobnych sytuacji? Nie, nie może uniknąć zdarzeń opisanych powyżej i  podobnych. Taka jest gra rynkowa, niepewność biznesowa towarzyszy każdej firmie. Jestem przekonany, że można ograniczyć w sposób, często, znaczący skutki zmiennego zachowania się rynku. Przypadek firmy CUD oraz przypadki podobne, mniej lub znacznie bardziej skomplikowane, występują w życiu bardzo często. Są one skutkiem niezbilansowania sprzedaży i działań operacyjnych (produkcja, zaopatrzenie, logistyka, inne). Doprowadzenie do równowagi tych dwóch obszarów to tylko pierwszy krok, znacznie trudniej utrzymywać tę równowagę.

Narzędziem niezwykle pomocnym jest zintegrowany Plan Sprzedaży i Operacji (PSiO), często w nomenklaturze anglosaskiej nazywany SOP-em (Sales and Operations Planning), oczywiście w swoich firmach plan ten możemy nazwać inaczej.

Jak w tej sytuacji skonstruować plan sprzedaży i operacji? Rozwiązanie tego problemu znajduje się w załączonym dokumencie. 

Przeczytaj pełną analizę

Mariusz Baran, członek zarządu Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Logistyki

Autor posiada 15-letnie doświadczenie w zakupach i logistyce, pracując na kierowniczych stanowiskach w takich firmach jak General Motors, Lafarge, Inter-Team, Pfleiderer. Jest absolwentem Politechniki Warszawskiej i MBA Uniwersytetu Minnesota.

 

Powiązane Artykuły

Jesteśmy również na

4,159FaniLubię
316ObserwującyObserwuj
318ObserwującyObserwuj
spot_img

Praca w Motorola Supply Chain & Procurement, czyli jak wygląda bycie Motorolaninem

Przyświeca nam jeden cel – pomagać innym, aby w najważniejszych momentach stawali na wysokości swoich zadań. Wartości firmy są dla nas fundamentem wszystkich działań....

Z ostantiej chwili