Do kogo być podobnym, czyli kształt firmy
Podczas naszych spotkań z przedsiębiorcami często pytamy uczestników, jak wyobrażają sobie przedsiębiorstwo. W odpowiedzi najczęściej słyszymy o halach produkcyjnych, wielkich maszynach, skomplikowanych liniach produkcyjnych, sieci dystrybucji i biurach projektowych.
Gdy precyzujemy pytanie, mówiąc, że chodzi nam o międzynarodowe przedsiębiorstwo wytwarzające szeroko rozpoznawalny produkt, wielkość hal, biur, sieci sprzedaży rośnie do gigantycznych rozmiarów. Taka wizja rzeczywiście może przytłoczyć na samym początku naszej drogi jako prywatnego przedsiębiorcy. Niepotrzebnie.
Henry Ford, którego możemy nazwać jednym z ojców idei nowoczesnego przedsiębiorstwa, powiedział kiedyś: Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my. Motto to precyzyjnie opisuje współczesne spojrzenie na biznes i miejsce naszej firmy na rynku.
Układamy klocki, czyli łańcuch wartości
Rozłożenie na czynniki pierwsze procesu powstawania produktu – od projektu przez testy, produkcję, logistykę, sprzedaż, reklamę – nazywa się łańcuchem wartości. Teoretycznie na każdym z tych etapów powinniśmy tworzyć wartość, która na zakończenie stanie się marżą na produkcie.
Jeszcze nie tak dawno zarówno na polskim, jak i na światowym rynku mogliśmy obserwować wiele przedsiębiorstw obejmujących swoją działalnością cały łańcuch wartości. W takiej firmie istniały departamenty odpowiedzialne za projektowanie, wytwarzanie wszystkich potrzebnych komponentów, cały proces technologiczny, dystrybucję, marketing, księgowość, płace, utrzymywanie czystości itp.
Dziś można powiedzieć, że tendencja ta się odwróciła i króluje zarządzanie łańcuchem wartości oparte na outsourcingu, czyli powierzaniu pewnych działań zewnętrznym podmiotom. Chyba najważniejszą decyzją, jaką musimy podjąć, jest podział procesów na dwie grupy: te, które będą wykonywane przez nas, oraz pozostałe – z różnych względów powierzane innym.
Jak wybrać te działania, które powinniśmy wykonywać we własnym zakresie? Wielu przedsiębiorców ma problem ze zidentyfikowaniem swoich najważniejszych kompetencji. Często wpadają w pułapkę uznawania wszystkich procesów z łańcucha wartości za podstawę uzyskiwania przewagi konkurencyjnej na rynku, a zatem wykluczające outsourcing. Zauważyliśmy, że niezwykle trudno jest im odpowiedzieć na proste pytania, takie jak: za co tak naprawdę chce płacić nasz klient – za wzornictwo, sprawną obsługę czy też jakość wykonania? W odpowiedziach na te pytania kryje się tajemnica sukcesów wielu firm.
Międzynarodowe firmy z branży odzieżowej – Nike, Adidas czy Reebok – koncentrują się wyłącznie na projektowaniu oraz na sieci sprzedaży i marketingu. Cała sfera produkcji czy logistyki realizowana jest przez inne podmioty. Na polskim rynku podobną strategię przyjęła firma Wittchen, producent galanterii skórzanej (przede wszystkim torebki i portfele). Spółka ta zajmuje się projektowaniem wyrobów, zlecając produkcję, która mogłaby się wydawać najważniejszym etapem, kontrahentom w południowo-wschodniej Azji i sprzedając gotowe wyroby przez sieć dystrybucji opartą na franszyzie.
Księgowość z działem IT odstąpię
Jeśli wiemy już, jakie są nasze kluczowe kompetencje i – w związku z tym – jakim etapem łańcucha wartości będziemy się zajmować, możemy zadać sobie pytanie:
Czy to już wszystkie możliwości ograniczenia rozmiarów naszej firmy do minimum? Na całe szczęście nie. Istnieje jeszcze outsourcing tak zwanych funkcji pomocniczych. Sprzątaniem biura lub ochroną budynku profesjonalniej i efektywniej zajmie się zewnętrzna firma. Krokiem dalej będzie zlecenie takich funkcji, jak księgowość, marketing i reklama czy obsługa prawna oraz IT.
Doskonałym przykładem możliwości, jakie daje outsourcing, jest firma Elstar Oils – numer dwa na rynku olejów i tłuszczy roślinnych (15 proc. udziału w rynku). W wypadku tej spółki obsługa produkcji, transport, utrzymywanie ruchu, obsługa skupu, księgowość i administracja oraz obsługa prawna zlecone są zewnętrznym kontrahentom. Dzięki temu w spółce zatrudnionych jest jedynie 50 osób, podczas gdy Zakłady Tłuszczowe "Kruszwica" (lider rynku z 31-proc. udziałem) oraz Olvit (numer 3; 5-proc. udział w rynku) zatrudniają odpowiednio ponad tysiąc i ponad 300 osób.
Czy jesteśmy w stanie wyobrazić sobie międzynarodowe przedsiębiorstwo o wielomilionowych przychodach ulokowane w pokoju wielkości 20 m kw.? Dzięki rozwijającej się tendencji do ścisłej specjalizacji i coraz większemu zasięgowi outsourcingu wizja ta jest bliska.
Zadajmy sobie więc pytanie, czy przypadkiem właśnie nasza firma nie może skorzystać z rozwoju tego rynku i być podwykonawcą międzynarodowego giganta? Pewnie myślicie sobie "dobre rady Wujka Porady". A jednak niektórym się udało. Mała firma z Koszalina wybrała taką strategię i wytwarza szyby samochodowe dla producenta jednej z najbardziej luksusowych marek – Lamborghini. Dlaczego więc wam nie miałoby się udać? Nie bez powodu kilka lat temu Harvard Business Review uznał outsourcing za największe odkrycie ostatnich 75 lat.
Co z tego będę miał?
Najczęściej wymieniane przez przedsiębiorców zalety korzystania z outsourcingu to zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa i możliwość koncentracji wyłącznie na kluczowych obszarach. Jednak dla rozwijających się firm outsourcing ma jeszcze jedną dodatkową zaletę – znacznie obniża kapitał potrzebny na start.
Wielu przedsiębiorców mówi: produkcję zlecę na Wschodzie, logistykę powierzę wyspecjalizowanej firmie, sieć rozwinę poprzez franszyzę, a do wszystkich funkcji pomocniczych (IT, księgowość, obsługa prawna) zatrudnię zewnętrznych specjalistów. I własna firma jest już właściwie gotowa!
Zanim zaczniemy działać pełną parą, pozostaje jeszcze wymyślić dla niej imię. Ale o tym w następnym odcinku.
Olgierd Świerzewski
jest menedżerem w dziale doradztwa transakcyjnego ERNST & YOUNG
Małgorzata Juchniewicz-Rembelska
pracuje w dziale doradztwa transakcyjnego ERNST & YOUNG
