Gerd Kerkhoff o rezerwach płynności finansowej

Panie Kerkhoff, wszyscy mówią o kryzysie – Pan też?

Wręcz przeciwnie, my nie nadążamy z przyjmowaniem zleceń.

Jak to?

Ponieważ my dostarczamy naszym klientom rozwiązania, które pozwalają im zwiększyć płynność finansową. Ich środki, wcześniej bezproduktywne, przeradzają się w gotówkę. Dzięki temu pomagamy wielu firmom przeżyć.

Dlaczego zaopatrzenie jest tak istotne?

Jeśli chodzi o polepszenie płynności finansowej, to właśnie optymalizacja w dziedzinie zakupów i zaopatrzenia jest najważniejszym czynnikiem. Gdy w czasie kryzysu liczba zleceń moich dostawców ulega ogólnemu zmniejszeniu, polepsza to własną pozycję handlową jako klienta. Kto teraz renegocjuje umowy z dostawcami, prowadzi rozmowy z całkiem innej pozycji i może uzyskać rabaty lub lepsze warunki dostaw.

Ta rada nie brzmi szczególnie oryginalnie…

…a mimo to zakupy są w wielu firmach obszarem wymagającym największych zmian w zakresie profesjonalizmu i optymalizacji.

Z czego to wynika?

Wszyscy robimy zakupy, i to codziennie – artykuły spożywcze, ubranie, meble, co kilka lat nowy samochód, raz w życiu dom lub mieszkanie. Dlatego każdy uważa się za eksperta, a zakupy często sprowadzają się do poziomu pogawędki przy piwie. Również w naukach ekonomicznych dziedzina ta jest zaniedbywana, uważana za mało pociągającą. Na przełomie wieków dominowały marketing i różnicowanie produktów, przedtem wszyscy zajmowali się produktywnością, a we wcześniejszych latach fascynowały tematy związane z finansami, analizami i inwestorami private equity. Zakupami mało kto się interesował.

Tylko duże firmy konsultingowe…

…ale z całkiem innej perspektywy i nie tak szczegółowo, jak potrafimy robić to my, specjaliści. Duże firmy consultingowe doradzają wszystkim we wszystkich dziedzinach, a więc dostawcom i klientom – w skrajnych przypadkach zasiadają oni równocześnie przy jednym stole. Prowadzi to do konfliktu interesów, dlatego doradztwo w zakresie zakupów pozostaje bardzo ogólnikowe. My wychodzimy z całkiem innego założenia, wchodzimy w tematykę głębiej i koncentrujemy się na szczegółach, ponieważ reprezentujemy jedynie interesy kupującego – to po jego stronie stołu negocjacyjnego siedzimy i walczymy wraz z nim.

Kim są Pana klienci?

To branże będące obecnie bohaterem złych wiadomości – przemysł motoryzacyjny, zmagający się ze spadającą gwałtownie sprzedażą, producenci dóbr konsumpcyjnych, którzy muszą sprostać rosnącej konkurencji w handlu oraz przemysł maszynowy, którego księgi nadal są na plusie po stronie przychodów, ale przygotowuje się na ciężkie czasy. Wszyscy nasi klienci tracą gwałtownie obroty i szybko muszą podjąć środki zaradcze, aby ich zyski również nie spadły w podobny sposób.

Jak można tego uniknąć?

Rozpoczynając pracę nad projektem, robimy analizę potencjału – sprawdzamy wszystkich dostawców wraz z historycznymi cenami w ubiegłych dwóch latach. Zmiany cen porównujemy z historycznymi danymi zmian cen surowców za ten sam okres – jeśli przebieg reprezentujących je krzywych jest rozbieżny, oznacza to, że potrzebne jest działanie…

…ponieważ dostawcy najwyraźniej żądają zbyt wysokich cen. Z czego może to wynikać?

Wiele niemieckich firm nadal zaopatruje się u sąsiada – analiza danych dostawców wykazuje, że ich siedziby mieszczą się blisko siedzib klientów. Zwykle ma to korzenie w przeszłości, często jednak wynika z bliskich stosunków prywatnych pomiędzy kupującym i dostawcą. W każdym razie są to sygnały, dla których musimy przyjrzeć się bliżej warunkom dostaw. Istotnych informacji dostarczają również procesy i rozkład kompetencji. Nierzadko okazuje się, że powodem nawiązania lub rezygnacji ze współpracy z dostawcą nie są zakupy, a technologia. Dlatego pod lupę bierzemy również punkty styku pomiędzy działem zaopatrzenia z jednej strony, a technologią, produkcją i marketingiem z drugiej.

I co dalej?

W naszych bazach danych mamy przykładowe ceny praktycznie wszystkiego, czym handluje się na świecie. Pokazują nam one, gdzie można rozpocząć działanie. Przy pomocy modeli matematycznych możemy wyliczyć z dość dużą dokładnością potencjał oszczędności praktycznie dla każdego przedsiębiorstwa. Z tymi danymi przechodzimy do fazy przetargu, a następnie wyboru dostawcy.

A Pana klient uzyska odpowiednie ceny, ale za to musi się liczyć z obniżoną jakością.

Z naszych doświadczeń wynika, że dyskusja o jakości często jest nadużywana jako argument przemawiający za odrzuceniem oferty. Oczywiście jakość jest warunkiem wstępnym, aby dostawcę w ogóle wziąć pod uwagę. Dlatego produkcja od samego początku negocjacji odgrywa ważną rolę.

A co dzieje się, gdy z powodu Pańskich wymagań cenowych dostawcy grozi upadłość?

Zabezpieczenie przed tym niebezpieczeństwem jest zadaniem dla osób zarządzających w firmie dostawcy. Oczywiście nikt nie zyskuje, gdy dostawca traci grunt pod nogami. Dlatego nigdy nie należy opierać się o kupno od tylko jednego kontrahenta. Szczególnie w czasach kryzysu ważne jest, aby zagwarantować sobie bezpieczeństwo produkcji przez stworzenie alternatyw. Mimo to kupujący nie jest odpowiedzialny za zdrową kondycję ekonomiczną dostawcy – jego zadaniem jest właściwe rozpoznanie i wykorzystanie uwarunkowań rynkowych.

O jakich wielkościach mówimy?

Dzięki profesjonalizacji i optymalizacji zakupów można zaoszczędzić średnio 6,5 do 9,5%. W handlu jest to nieco mniej, ponieważ dostawcy mają z reguły dobrych klientów. Ale i tak można osiągnąć tam dobre 2% oszczędności. Dzięki takiemu zmniejszeniu kosztów można ustabilizować wynik, nawet jeśli obrót jest mniejszy ze względu na mniejszą ilość kontraktów. Patrząc w ten sposób dostrzegamy, że reorganizacja zakupów może stanowić społeczną alternatywę do zwolnienia pracowników.

Jakiego czasu potrzeba, zanim podjęcie oszczędności zadziała?

Z reguły ok. czterech miesięcy, ale na pewno stanie się to w bieżącym roku obrotowym. Jest to olbrzymia różnica między nami a dużymi firmami konsultingowymi: one troszczą się głównie o strategię i organizację całego przedsiębiorstwa, my koncentrujemy się na zakupach i zaopatrzeniu oraz związanych z nimi procesami. W tej chwili potrzeba szybkich, namacalnych efektów. Jeśli któryś z dużych doradców opracuje teraz strategię dla swojego klienta, pierwszych wyników należy spodziewać się najwcześniej za dwa lata. Do tego momentu klient splajtuje.

hansjuergen.klesse@wiwo.de

Kerkhoff, 50 lat, studiował zarządzanie przedsiębiorstwem w Essen. W 1985 roku zaangażował się w prowadzoną przez przyjaciela palarnię kawy w Dorsten, która zaopatrywała supermarkety sieciowe w markowe produkty. Zebrane tam doświadczenia zainspirowały go do założenia firmy doradczej Kerkhoff Consulting w 1999 r, wyspecjalizowanej w tematyce zakupów strategicznych i zaopatrzeniu, którą prowadzi razem z żoną Stefanie. Przedsiębiorstwo mające siedzibę w Düsseldorfie i filie w Istambule, Kapsztadzie, Bombaju, San Paulo, Szanghaju, Warszawie i Wiedniu zatrudnia 220 pracowników i osiąga obroty na poziomie 30 milionów euro.

źródło: Wirtschaftswoche , 19.01.2009   

Powiązane Artykuły

Jesteśmy również na

4,159FaniLubię
316ObserwującyObserwuj
318ObserwującyObserwuj
spot_img

Praca w Motorola Supply Chain & Procurement, czyli jak wygląda bycie Motorolaninem

Przyświeca nam jeden cel – pomagać innym, aby w najważniejszych momentach stawali na wysokości swoich zadań. Wartości firmy są dla nas fundamentem wszystkich działań....

Z ostantiej chwili